如果说,一年前,哈啰出行CEO杨磊在内部信中说哈啰已经成为共享单车NO.1时,外界还有惊愕和质疑,那一年后,外界已经默认这个后来者的地位。依据官方公布的数据:哈啰已经入驻360多个城市,平均日订单量超过2000万。

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与之对照,美团上市时披露过摩拜的平均日订单量,为840万次。2018年之后,共享单车行业的融资只发生在哈啰一家身上,去年9月数十亿,今年7月,新一轮约3亿~4亿美元的融资消息又有传出。

哈啰是一个典型的逆袭的案例。是它运气好么?不能否认其中有运气成分,在阿里系与ofo心生嫌隙之时,哈啰拿到蚂蚁金服的融资;在ofo和摩拜出现颓势时,它在市场上发起攻击。

但为什么这个“好运”偏偏发生在哈啰头上?

本期深案例,虎嗅精选将剖析哈啰出行。这个案例的意义不仅在于如何逆袭,也在于证明共享单车的商业模式是否成立,更在于它提供了一套运营方法论——当大红利消失,所有互联网企业们都需要回到精细化管理的经营常态。哈啰的这套运营方法论有借鉴意义,尤其对于人数较多、需要强线下运营的中型公司。

一、再论共享单车模式,它能成为一门生意么?

一年来,哈啰的管理团队经常被问及一个问题:“共享单车的商业模式是否成立?”

回看2018年共享单车行业惨状,不难理解外界对这唯一幸存者的质疑:摩拜卖身美团后,拖累美团整体财报,ofo在卖身失败后,处于半死不活的状态。

这个问题的答案众说纷纭,在行业火爆的2016、2017年,共享单车从业者和投资人们愿意用“几个月回本”一套说辞来说服媒体和公众。

朱啸虎是这么算的:假设ofo每天每辆车的使用频率是8次,每辆车成本200元,骑一次0.5元,两个月回本,之后一辆单车的营收几乎等于净利润。他计算,校园一天可到200万单,一年收入3亿多元人民币,利润3000万~4000万元。

这一算法忽略了单车走出校园的调度、维修等运营成本,也忽略了车辆的折旧和丢失的损耗。

一直在城市运营的摩拜,用了另一套算法,算得更清楚一些:

一辆摩拜的成本为1800元,以单车寿命三年、残值150元来计算,摩拜单车的折旧成本为550元一年,1.5元一天;一辆车每天的运维成本为0.6元。这样,一辆车一天能骑行2次,一次1元就能做到不亏钱。若超过两次,那超过的次数就是能赚的钱。

看起来盈利似乎不成问题,只是摩拜是否能做到一辆车一天被骑两次一次一元?

直到美团上市,招股书披露了摩拜的业务数据(之后美团将摩拜业务数据并在新业务及其他里,没有详细披露),外界才了解实情:

“截止2018年4月30日,摩拜拥有活跃单车用户4810万,710万辆活跃单车;在2018年前四个月,摩拜骑乘次数为2.6亿次,每次骑乘收入0.56元,共计收入1.47亿元;单车和汽车折旧3.96亿元,经营成本2.58亿元。”

也就是说,摩拜一辆活跃车辆(美团用的是活跃车辆,没有算僵尸车)一天骑行次数是0.3次(2.6亿除以710万除以120天,三天才被骑一次),对应的每次骑行的运营成本将近1元钱,折旧约1.5元,合计2.5元,而用户只为这项服务掏0.56元。

这些数字暴露出来:共享单车的骑行次数拿不到预期,运营成本高居不下,而骑行价格低。

所以,共享单车能赚钱么?理论上依旧能赚钱,前提做到四项:提高车辆的翻台数(每天骑行次数),降低车辆丢失率,降低运营成本,提高骑行价格。

摩拜和ofo巨大亏损的原因在于资本的刺激下,各家陷入追求规模的癫狂,忽略了效率和收入,而不是共享单车模式本身出了什么大问题。

无钱可拿的哈啰迫于活下去的压力从开始就精耕细作,倒是因祸得福。

依据官方给到的数据,其运营成本(维修、搬运、仓库等)为一天3毛,是同行的一半;车辆造价目前为600元~800元一辆,按三年使用期,平均一天折旧为6毛左右。这样一天每辆车收入1块钱就能做到不亏钱。

哈啰在北京、上海等一线城市允许试运营的地区内平均每辆车翻台率能到5到6次(平均一辆车每天被骑5到6次),全国七天活跃率车辆比例是97%,而北京交通委披露在4月披露的数据,北京的共享单车月活跃度不足50%。

外界愿意将哈啰的逆袭归结为找到三四线的空白市场,当巨头们在一二线城市打得不可开交时,哈啰却悄然撕开一个口子,然后凭借三四线的市场获得巨头青睐。

但为什么起初头部玩家会忽略三四线城市?任由哈啰攻占了去。原因是,三四线城市并不是一个投入产出比高的城市。由于人口数量有限,订单密度较小,并且车辆容易损坏和丢失,三四线城市不是共享单车的理想之地。

哈啰能够在ofo、摩拜激战之时活下来的关键在于,他们通过不断尝试,找到一套精细化运营的方法论,即便在三四线城市,也能活下去,没有亏损地太难看。

“看共享单车的模式成不成立,要回归到这个需求是不是存在。这是个真实存在的需求,且用户需求如此之大。我相信有干不好的公司,但不相信这个生意不存在。”哈啰CEO杨磊说。

今年4月份后,共享单车集体涨价,哈啰总裁李开逐告诉虎嗅,这次调价对骑行量、用户活跃度“基本上没影响”。

“从企业的角度来说,之前免费的或者十分低价的骑行卡是难以让这个模式健康运转下去的,所以我们会调整一定的费用。当然我们也要从用户的角度来考虑,它提供了最后一公里的服务,价格不会比地铁、公交贵,这样用户还是可以接受的。”

李开逐将共享单车形容为“干毛巾挤水的生意,必须要有极强的效率才行”,“同行早期不计成本的投放和运营导致后期难以支撑。”但他话头一转,似乎也有些后怕,“从长期来看,商业规律肯定是起作用的,但短期来说也可能是你尊重了商业规律,却被对手给烧死了。这个很残酷。”毕竟易到是个活生生的例子,运营最为健康的打车软件在补贴大战中死去。

据悉,哈啰的单车业务在一半城市已经盈利,预计今年年底大概率整体盈利。虎嗅了解到的未经证实的消息,在美团接手摩拜后,降低成本提高价格,预计今年四季度可能达到盈亏平衡。

二、那如何在毛巾里挤水?

共享单车是个人口生意,有着巨额订单量、但客单极低只有1元左右,还需要承担复杂的运营成本。后者主要产生在调度、维修以及车辆丢失上。

那如何提高运营和管理效率,在干毛巾里挤出水?

总的来说,可以视哈啰有两套管理体系,一套是对车辆的管理,一套是对人的管理。

对车辆的管理是,通过智能锁将车辆的数据联网,按照大数据判断车辆的调度、维修和防止丢失。

这个数据有多细呢,在哈啰北京试运营地区的回龙观东大街地铁站,哈啰北京城市经理郑增用管理后台BOS扫描车身上的二维码,虎嗅精选看到他的手机上出现这辆车的具体位置、电池量、负责运营人员名字、SIM卡状态、太阳能板状态等等十几项信息。这些信息背后有一个名为“哈勃”的数据系统,能够记录每辆车的骑行轨迹、车辆状态,城市热力图。

这有利于提高翻台。

车辆投放数量需要适中,既不会出现闲置车辆过多,使得资源浪费,也不能让用户的需求得不到满足。

哈啰根据骑行数据,不断调整投放数量。从以往的数据结果来看,30 : 1是一个比较合适的投放比例,也就是说,如果这个城市中心有3万人,那投1000辆车,翻台率最优。但根据不同地区的骑行习惯,以及天气气候的变化,这个比例处在动态变化中。

这也有利于车辆调度。

为便于管理,哈啰将一个城市切割成无数2公里乘以2公里的网格,根据人口密度,一个运维人员负责一个或多个网格。

虎嗅精选从郑增的后台看到,点击某个车辆停放热点,后台便显示出该位置已有多少辆车、需要调入多少辆车或调出多少辆。BOS后台数据每十五分钟刷新一次,当达到需要调度的数值时,负责这块的运维人员会收到一个类似外卖的提示:“您有新的调度任务请注意查看。”

这也能防止车辆丢失。

降低车辆丢失的关键在于定位,哈啰有三种定位方式,最近一次扫码动作发生的位置、智能锁本身的GPS定位,智能锁带有SIM卡。当单车由于断电或者进入没有信号的区域,SIM卡、GPS会在失联前自动向系统发送定位。

在维修上,哈啰主要依赖用户报障及系统判断。但由于此前用户报障可以免去骑行费用,所以出现很多虚假报障。所以哈勃系统会根据报障人的信用以及车辆本身状态等筛除虚假报障,目前报障的准确率从50%提升到现在的90%左右。系统也会根据车辆的状态,比如电量降低、在一个地点长时间没有移动时等,向运维人员发起疑似故障工单。

对人的管理是基于这套数据,系统判断出调度/维修需求后,用类似外卖的派单形式,派给运维人员。

由于故障拉入仓库的维修成本要远高于现场维修,因此哈啰建立一套十分细的维修规则,将维修项目分割成十几类,诸如换脚蹬子、链条、座位等必须在现场维修。只有重大故障才需要拉回仓库。运维人员在系统中确认具体修理项目,进行修理。

运维人员以兼职为主,这种任务主导、按照工作单量结算工资的模式,能够杜绝腐败,便于管理。

其实共享单车和外卖有相似之处,薄利、需要庞大的地面团队。能否从干毛巾里挤出水,就看能否在成本和效率之间寻找到平衡,这考验着管理者的管理智慧。

对比哈啰和美团外卖,他们的做法有相似的地方:都做了极为细致的数据采集,都设定了极为细致的操作标准(哈啰可以细致到什么样的损坏现场修理,什么样的运回仓库;美团可以细致到早会要怎么开),都采用计件结算,来避免人性的贪婪和惰性。

而这些是人数较多、需要强线下运营的公司通用方法。

三、共享单车的未来出路在哪里?

在精细化运营之外,李开逐不否认,他们顺利走到现在有“运气”的成分。

在阿里系与ofo心生嫌隙之时,2017年12月哈啰争取到蚂蚁金服的融资,之后蚂蚁金服接连领投哈啰的数轮融资,2018年3月,信用免押金让哈啰单车用户数和订单数激增,这是哈啰从第三一跃成为行业第一的重要转折。

目前蚂蚁金服成为哈啰的最大机构股东。不过哈啰方面表示,蚂蚁并未控股,创始团队掌握决策权。

为什么阿里给一个共享单车创业企业如此大的支持力度?有人说是为了移动支付场景。但2017年的移动支付环境与滴滴打车时已有很大不同,移动支付已经得到普及。共享单车又主要集中在一二三四线城市的市中心,难以带来新增用户。

也有人说线下流量。整个互联网线上红利几乎枯竭,共享单车的低成本获客就是杀手锏。但从支付宝方面公布的数据来看,支付宝反而给共享单车导流,充当流量入口。

出于生态和防御的考虑,可能更有说服力一些。一位阿里管理层人士在接受全天候科技采访时说,阿里布局共享单车是“纯生态打法”,口碑APP覆盖的只是“生活服务”生态中的“吃喝玩乐”,共享单车的最后一公里,是阿里“生活服务”生态中必不可少的场景,能将吃喝玩乐串联起来。

再回到哈啰本身。

随着2018年“哈啰单车”改名“哈啰出行”,并且推出顺风车业务,聚合首汽嘀嗒推出打车业务,外界普遍认为哈啰在改变其原有定位,向大出行转变,成为一个综合性的出行平台。

不过,李开逐向虎嗅否认了这个说法。他说哈啰的定位一直没有变过,“我们确实不再是一个单纯的单车平台,但也不是说,我们要转向四轮,我们的核心还是两轮出行。”按照他的说法,四轮业务只是一种尝试,尝试的目的也是为服务两轮出行市场。“坦率地说,四轮市场更加混乱和分散,我们并没有说一定要在这个市场上取得什么成果。”

哈啰将重点继续放在两轮上的原因是:“我们认为它可能不比四轮的出行市场小。”

目前哈啰开展的业务除了共享单车、打车、顺风车外,还有助力车(像自行车的电瓶车)、电瓶车租赁,以及电瓶车的换电业务。

“我们逐渐在两轮出行市场中看到更多机会,比如助力车,覆盖距离可以从单车的三公里以内,扩展至3到5公里,在三四线城市,这可能才是王道的出行工具。”李开逐说道。据悉,哈啰助力车已经实现全国范围的盈利。

6月12日,哈啰出行、宁德时代、支付宝宣布成立合资公司,首期投入10亿元,做二轮电动车的换电业务。具体来说,与电瓶车车厂合作,哈啰输出电池标准。在城市选址建立换电柜,集中放置电瓶,用户可以扫码换电瓶。

依据杨磊的说法,之所以做换电业务是看中它的市场潜力。中国两轮电动车保有量有3.5亿辆,每年销售额4000万辆,日均充电次数近亿次。这一数量规模,远超过汽车。

更深层的原因是,哈啰想借此建立起电瓶车的“车联网”。“现在的电瓶车是不联网的,以后我们可能会做电瓶车的中控系统。”李开逐说。

在哈啰所有的业务中,共享单车由于更加高频,在无形中成为一个导流的业务。所以对于哈啰来说,其理想的业务模型是:共享单车能够自负盈亏,并且给助力车、电瓶车导流。助力车能够规模化盈利,电瓶车的物联网则是未来的想象力。

哈啰的可贵之处是,在行业拼命烧钱的时候保持了理智,活了下来。并从一开始就实践数据化管理,最终在行业回归理性的时候,能后来者居上。

几经转变,如今共享单车市场三家分立:哈啰第一;背靠美团的摩拜整体处于收缩状态,砍掉很多三线城市,将重点放在北上广深一线城市;滴滴旗下的青桔攻城略池,一二三四五线城市同时铺开,已经成为哈啰的最大对手。

在这新一轮竞争中,哈啰仍旧将投入产出比作为业务拓展主要依据,没有紧跟滴滴的猛烈攻势,显得有些保守。而在与滴滴的竞争中,这种做法是否依旧有效?现在待看。毕竟滴滴不是摩拜和ofo,它打过硬仗,也知道要如何烧钱。

最后用杨磊对“共享单车的商业模式是否成立?”这个问题的回答来作为结尾:

“我们刚开始做的时候,同行把这个行业能融到的钱都融到了,我们根本融不到钱,所有投资人都在问我们,你们钱这么少,能怎么做。当我们渐渐做起来的时候,同行不行了,于是很多人又在问我们,他们融了这么多钱都做不好,凭什么你们能做好。这说明很多人不具备独立判断的能力,他们只能根据风向来判断。”