去年夏季，电子商务创业公司 Jet.com 创始人、首席执行官马克·洛尔 (Marc Lore)，为全球第一大零售商沃尔玛的管理高层录制了一段视频——主要是给没有参与两家公司间数周来秘密谈判的沃尔玛高管和董事会成员看的。在视频中，洛尔真诚地盯着摄像头，展示了其诚意。洛尔说，他查看了自 1972 年以来的所有年报，被沃尔玛在其 54 年历史中展现出来的 “疯狂的专注” 所打动。
沃尔玛 CEO 麦克米伦和 Jet CEO 洛尔
在 40 分钟的视频中，洛尔没有隐瞒 Jet.com 最可怕和日趋强大的主要对手带来的威胁。他身后的大屏幕显示有一行字：“亚马逊正在主宰零售市场”。在视频中，洛尔阐述了一项计划，不仅仅把沃尔玛的未来押在图书、电子产品和玩具等电商保留商品上，还押在现在开始在电商上走红的产品种类，其中包括服饰、生鲜食品，以及药品等 “日常必需品”。洛尔说，“我们必须采取攻势，逆势而为。正如沃尔玛创始人山姆·沃尔顿 (Sam Walton) 所言：机会总是在相反的方向。”
这段视频取得了很好的效果。
去年 8 月，沃尔玛宣布将以 33 亿美元的现金和股票收购 Jet.com。对于刚创办 15 个月，难以留住客户和盈利还遥遥无期的 Jet.com 来说，这可谓是天价。更令人震惊的是，洛尔及其管理团队，被赋予经营沃尔玛整个国内电子商务业务的权力，负责管理仅次于硅谷、波士顿、奥马哈和阿肯色州的逾 1.5 万名员工。他们领受的是最紧迫的任务：重组沃尔玛表现一向不佳的互联网业务，参与电商时代的市场竞争。电商咨询公司 Channel Advisor 首席执行官斯科特·温戈 (Scot Wingo) 表示，“亚马逊在电商领域获得极大成功，沃尔玛表现不够出色。”
洛尔在沃尔玛受到重用，给零售史上最具颠覆力的两家公司间的竞争，增添了个人复仇的意味。2010 年，沃尔玛曾尝试收购洛尔创办的第一家电商公司 Quidsi——旗下拥有面向家长的网站 Diapers.com 和面向宠物爱好者的网站 Wag.com，但它动作过慢，败给了出价更高的亚马逊。据两名了解洛尔的人称，洛尔在亚马逊辛勤工作了 2 年后选择离职，部分原因是对亚马逊拒绝加大对 Quidsi 投资力度和把其团队与公司团队整合感到失望。
洛尔从亚马逊离职一年后创办了 Jet.com，销售几乎所有种类产品——图书、电子产品、服装。亚马逊首席执行官杰夫·贝索斯 (Jeff Bezos) 肯定注意到了 Jet.com 的存在。千万不要低估洛尔和贝索斯之间的敌意——亚马逊 3 月份宣布，它将关闭 Quidsi，原因是看不到盈利的前景。这样直截了当的言辞出自对亏损并不陌生的亚马逊之口，被广泛解读为旨在削弱洛尔在沃尔玛的信誉。
洛尔在沃尔玛位于本顿维尔的公司总部出尽风头，现在他每月乘坐公司私人飞机到公司总部一次。他曾担任银行风险管理经理，长期在新泽西州居住，对简化日常生活颇有兴趣。例如，洛尔最近不再驾驶其特斯拉电动汽车，而只使用 Uber 的服务；他一周四次光顾办公室附近的一家寿司餐馆，总是点三文鱼生鱼片。洛尔最近花 12 个小时，录制了 1000 种向新 Jet 客户致意的视频。
据市场研究公司 ComScore 称，洛尔喜欢把 Jet 的敏感性和商业模式用于 Walmart.com——美国第二大电商。Walmart.com 将于今年夏季改版 (他在考虑录制另一套个性化的介绍)。洛尔最近宣布，Walmart.com 将对金额高于 35 美元的订单提供免费送货服务，Jet 和亚马逊都提供类似的服务，旨在鼓励客户一次性购买更多商品，提高送货效率。他还宣布，从网上下单，到沃尔玛实体店自提商品的客户可以享受折扣——因为这能降低送货成本。
一系列收购使洛尔完善了其整个战略：收购二流电商创业公司 Shoebuy.com (7000 万美元)、时装零售商 ModCloth (4500 万美元) 和户外服装销售商 MooseJaw (5100 万美元)，把它们的创始人安排为其副手，在 Walmart.com 上销售它们的产品。Walmart.com 上的产品种类仍然远远落后于亚马逊。今年春季晚些时候，洛尔还可能宣布沃尔玛将斥资 3 亿美元收购创办 10 年之久的男装电商网站 Bonobos。Bonobos 有一个热情的客服团队——Bonobos 称他们为 “忍者”，这通常不会与沃尔玛这样的零售巨头联系在一起。
亚马逊创始人、CEO 贝索斯要小心了
沃尔玛对洛尔寄予厚望。去年，洛尔薪酬高达 2.44 亿美元——10 倍于沃尔玛首席执行官道格·麦克米伦 (Doug McMillon)。洛尔的事业，将决定沃尔玛的未来和麦克米伦最终的成功。这还有助于平息如下争论：洛尔擅长打造能盈利的电商公司，还是只是擅长把亏损的电商公司高价出售给竞争对手。
麦克米伦说，“洛尔享有很大的自主权。”
自电子商务时代开启以来，沃尔玛在这一领域可谓 “屡战屡败”。2000 年，沃尔玛曾把电商业务剥离成一家独立公司，引入硅谷风险投资公司 Accel Partners 的投资。18 个月后——互联网泡沫破裂，沃尔玛以没有披露的金额回购了电商业务。此举作用不大，据一名前 Walmart.com 高管称，销售仍然令人失望，2000 年销售额为人民币 2500 万美元，圣诞销售季过后服装和其他商品库存高达 1 亿美元，“我们建立了服装配送设施，但所有需求都来自电子产品。”
上述前 Walmart.com 高管称，公司曾考虑收购 Gap，甚至 Netflix。但沃尔玛的决策者，沉醉于开设能带来利润的实体店，低估了在家中或办公室购物的便利性。许多 Walmart.com 管理人员向沃尔玛首席财务官或副董事长，而非首席执行官报告工作，他们被要求实现盈利。在西雅图，贝索斯旗下的亚马逊则在不断提升市场份额，而不考虑为投资者盈利。
在 2000 年代晚些时候，沃尔玛曾显示出投身电商的意愿，在 2009 年与亚马逊大打媒体产品价格战，2010 年竞购 Quidsi——虽然没有成功。次年，时任沃尔玛首席执行官麦克·杜克 (Mike Duke)，斥资 3 亿美元收购了两名前亚马逊高管旗下的搜索引擎 Kosmix，他们两人为沃尔玛在硅谷创建了一家被称之为 @WalmartLabs 的研发机构。一年后他们两人从沃尔玛离职，部分原因是对沃尔玛官僚主义的失望。
2012 年亚马逊股价暴涨 45%，杜克聘请前 CNET 首席执行官尼尔·阿什 (Neil Ashe) 负责沃尔玛全球互联网业务。之前没有零售经验的阿什，直接向杜克报告工作，被赋予深化沃尔玛数字业务投资的使命。阿什及其团队取得了一些进展，他们重建了 Walmart.com 极度陈旧的技术架构，发布了智能手机应用，建造了 6 个配备有先进自动化技术的配送中心。富国银行的一份分析报告显示，沃尔玛美国电商业务营收由 2012 年的 45.3 亿美元亿元增长至 2016 年的 80.3 亿美元。
虽然亚马逊日趋强大，沃尔玛最大的争斗却发生在公司内部，价格反复成为争斗的导火索。亚马逊利用算法在网上搜索相同产品的价格，使自己的价格向最低价看齐，这意味着其价格在不断变化。沃尔玛为连锁店设定一个一致的 “每日最低价”。在零售行业，这是最神圣不可侵犯的品牌承诺之一。但是，这种方法在电商业务中会引发问题，当网上的价格低于实体店时，沃尔玛就会停止继续降价，担心继续降价会蚕食实体店客流。实体店仍然占到沃尔玛 97% 的营收。
沃尔玛还不愿意让第三方商家进驻 Walmart.com。第三方占到亚马逊商品销量的半数。虽然允许第三方进驻，制造了大量无形的内部冲突——因为亚马逊员工必须与第三方争夺客户，但亚马逊对此采取容忍甚至是鼓励的态度，因为更多选择和价格竞争对客户有利。沃尔玛习惯于主宰与品牌关系、在商店中销售自营商品，不愿意培育这类竞争，另外，沃尔玛也缺乏支持大规模市场所需要的技术能力。沃尔玛没有致力于增加网店中产品种类，而是不断建造连锁店，2012-2016 年间，沃尔玛仅在美国就新增逾 700 家连锁店。Walmart.com 直到 2015 年才迎来首批第三方商家入驻，虽然它目前销售逾 4000 万种商品，但与亚马逊的约 3.5 亿种相比，仍然是小巫见大巫。
麦克米伦 2014 年末出任沃尔玛首席执行官后，事情开始有了变化。他不再穿戴沃尔玛标志性的西装、领带，而是喜欢休闲的运动服和开口衬衫，强调他喜欢电子产品。麦克米伦曾为母亲购买一台亚马逊 Kindle，并经常邀请 Facebook 谢乐尔·桑德伯格 (Sheryl Sandberg) 等知名科技界大腕参加高层会议。他说，“我希望我们能在消费者真正喜欢前销售虚拟现实设备。要赶上潮流，必须得趁早。”
亚马逊电商业务在美国遥遥领先，沃尔玛虽然排名第二，但落后很多
过去数年，沃尔玛取得了不错的业绩，其中包括每年营收增长 1%-2%。去年圣诞销售季，沃尔玛电商业务营收同比增长 29%。但是，亚马逊增速一直保持在 20% 以上，许多专家称下一个年代电子商务市场规模将翻一番。亚马逊已经占领城市和海湾地区，下一步将蚕食沃尔玛客户。
麦克米伦尝试适应不断变化的零售产业。他关闭了约 175 家连锁店，缩减了其他连锁店规模，为全职和兼职员工加薪。如果有必要，他还付出被大多数分析师认为过高的代价，向所有沃尔玛人发出明确的信号：向网络转型刻不容缓。Kosmix 创始人之一、前 @WalmartLabs 主管温基·哈里纳瑞扬 (Venky Harinarayan) 说，“收购 Jet.com 是一个重要的转折点，这是沃尔玛在电商领域的最后一搏。”
数名分析师都认同这一看法。巴克莱银行分析师卡伦·肖特 (Karen Short) 说，“道格意识到，公司需要一些巨变，因为沃尔玛在沿着一条没有希望的道路滑行。” 投资公司 Sanford C. Bernstein & Co. 分析师布兰登·弗莱彻 (Brandon Fletcher) 持有相同的看法，“这是沃尔玛走向正确方向的最后窗口。”
对于洛尔来说也是如此。2015 年秋季，他在为 Jet 寻求第五轮融资。Jet 在建立网站，以及邮寄广告和户外广告方面已经花去约 2 亿美元风险投资。Jet 网站上线一年后，有媒体报道称它并未获得客户青睐，称它是硅谷创业公司肆意挥霍投资者资金的典型。媒体的批评并非完全空穴来风：信用卡数据分析公司 Second Measure 的资料显示，在 10 月份曾在 Jet.com 上购物的 8000 名客户中，6 个月后只有 400 人仍然在该网站上购物。
在公开场合，洛尔显得沉着冷静；在私底下，他为融资可谓殚精竭虑。不过好在洛尔最终成功以 10 亿美元估值，向富达、贝恩资本、Google Ventures 和阿里巴巴融资人民币 5000 万美元。他说，“那轮融资确实非常紧张，最终完成融资时，我们在银行的现金只能支持公司再运营不到四周时间。”
洛尔在冒险——贝索斯数年前也曾冒过同样的险。只要度过最初的发展期，最初看起来弱不经风的电商企业也能产生可观的现金流。洛尔认为 Jet 的 “智能购物车” 系统——使一次购买多种商品或愿意延长送货时间的客户有机会省钱，将最终吸引对价格敏感的客户。他说，“我们没有看到这一系统的好处，是因为我们尚未达到一定规模，但这种模式绝对是可行的。我认为市场是巨大的，在万亿美元规模的零售市场，很小的市场份额也意味着很大的生意。”
2016 年初，Jet 一名董事希望把洛尔介绍给麦克米伦。后来，洛尔飞赴本顿维尔与麦克米伦会谈，他们最初的话题是沃尔玛投资 Jet，很快就转向并购。6 月，麦克米伦造访 Jet 位于霍博肯的办公室。洛尔说，他们在一块白板前花了很长时间，共同勾勒了两家公司的未来，“我们几乎立即在未来需要采取的措施方面达成一致。”
他们两人都需要这次合作：麦克米伦向员工和投资者发出沃尔玛电商业务重要性的信号，洛尔使投资者获得回报，无需再为融资殚精竭虑——之前两年他把半数时间都花在融资上。麦克米伦还给了沃尔玛股东一个说辞——有助于收购价格被股东接受：公司创始人也会喜欢 Jet.com。持有沃尔玛股票的 Cook & Bynum Fund 共同经理人理查德·库克 (Richard Cook) 说，“与客户共享节约的 Jet 概念，正是山姆·沃尔顿的理念。你帮助我们降低成本，我们与你共享由此带来的收益。”
为了发展电商业务，沃尔玛近期进行了一系列收购
麦克米伦和洛尔设计的沃尔玛收购 Jet 交易，不同于亚马逊收购 Quidsi。洛尔接管沃尔玛美国电商业务，整合 Jet 和 Walmart.com 团队，但 Jet 和 Walmart.com 仍然作为两家独立的网站运营。
1 月份，为了简化两家公司的数字化战略，洛尔在硅谷地区裁减 200 名员工，新设立了所谓的分类专家岗位，每个岗位负责两个网站上有限的产品，例如食品贮藏袋。洛尔还改变了这些员工的激励机制，不再根据季度业绩考核他们的绩效——沃尔玛的老传统，而是引入了与客户体验有关的 5 个指标，例如产品是否有货、客户在网站上找到产品的难易程度、送货速度等。
洛尔表示，他在沃尔玛享受到了在亚马逊从未享受过的自主权，“当向员工提供所有信息，充分信任他们，并保持公平的情况下，员工就有了充分施展的空间”。
沃尔玛位于伯利恒的配送中心是 21 世纪零售业的一个奇迹，它占地 120 万平方英尺，商品在金属货架上堆积得有 40 英尺高，墙上是山姆·沃尔顿的名言：要成功，就要站在变革的前沿。仓库内布满由计算机控制的传输带、升降机，各种商品——狗粮、内衣、任天堂 Switch 手柄，以每小时 8 英里的速度在传输带上流动。这家配送中心的总经理大卫·塔诺斯基 (David Tarnosky) 说，“只要沃尔玛销售出去商品，我们就在这里完成配送。”
虽然这家配送中心以及另外 5 家配送中心是由洛尔前任建造的，它们是沃尔玛跟上零售业潮流的关键。它们使沃尔玛能把最有人气的产品，在 2 天 (陆地运输) 或 1 天 (空运) 内送到全美各地，5 年前这一时间是一周。它们是电子商务中不可或缺的元素。
配送中心的工人们，一个小时只能挣 14 美元。这也可以看出沃尔玛对成本非常在意。
2 月份，作为 “新官上任三把火” 的一项措施，洛尔砍掉了沃尔玛与 Amazon Prime 类似的 ShippingPass 服务，为金额高于 35 美元的所有订单提供免费的 2 天送达服务。（很难得，亚马逊跟进了，把非 Prime 会员免费送货的订单最低金额由 49 美元元下调至 35 美元。）免费送货政策的调整增加了客户购买婴儿湿巾、纸巾和其他日常用品的采购量。麦克米伦说，“送一件商品的成本很高。送一件商品的成本是 5 美元，送 7 件商品的成本是 7 元美元。客户一次性购买更多商品，有利于我们降低运费成本。”
麦克米伦认为，一次只送一件商品电商不可能盈利。但这不一定完全正确。借助庞大的规模和效率超高的配送中心，亚马逊教育消费者可以只购买自己需要的单件商品。沃尔玛可能永远做不到这一点，但它有其他优势——洛尔计划利用这些优势。沃尔玛的主要优势是其 4700 家连锁店、数百家配送中心和 6200 辆卡车带来的成本效益。数十年的运营经验，使得沃尔玛能以比其他零售商更低的成本把商品配送到其连锁店，这也意味着它能以极低的成本把商品直接送到消费者家中。洛尔希望借助折扣吸引消费者进入商店，吸引他们自提大包装的瓶装水、木炭和其他商品。为此，他尝试了一款被称作 Rapunzel 的自动售卖机——高 16 英尺的八角形设备，能容纳 300 单商品，客户在触摸屏上输入信息后，就会 “吐出” 相应商品。
洛尔还把重点放在食品上。沃尔玛设置了 600 个食品自提点，计划今年再增加 525 个。市场研究公司 Kantar 分析师罗宾·史莱克 (Robin Sherk) 说，“如果沃尔玛能使食品进入电商领域，它就处于一个有利位置。对于沃尔玛来说，赢得食品电商大战是关键任务。”
沃尔玛 CEO 麦克米伦（左）和 Jet CEO 洛尔
最后，洛尔希望消除实体店和电商之间的障碍，过去这一问题一直困扰着沃尔玛。例如，他扩展了一项被称作 Easy Reorder 的服务：客户通过信用卡在实体店购买的任何商品，都会显示在网络账户中，再次购买时只需点击一下即可。这肯定会影响实体店客流量，而有助于促进电商业务的发展，但洛尔称这无关紧要，“如果不想让其他公司蚕食客户，就必须让客户以他们喜欢的方式购物”。
当然，沃尔玛最大的挑战是，对手也在不断前进。市场研究公司 Consumer Intelligence Research Partners 发表报告称，估计半数美国家庭是 Amazon Prime 用户。市场研究公司 Macquarie Research 称，目前亚马逊在美国电商市场上的占比超过 50%。在云计算业务拉动下，目前亚马逊市值约 2 倍于沃尔玛。在西雅图，亚马逊还在试验 Amazon Go 概念商店，客户无需排队结账，可以自己结账。这会蚕食沃尔玛的优势。
沃尔玛还面临其他挑战。沃尔玛能把在美国市场取得的成功拓展到海外，尤其是中国、印度等快速增长的市场吗？洛尔有创业公司经验——创业公司会不计代价地扩大业务，能为 Walmart.com 带来长期利润，让沃尔玛投资者满意吗？
洛尔对最后一个问题似乎并不特别担忧。洛尔在一次午餐时分享了他女儿的故事，女儿在网上卖贴纸，盈利捐赠给一个慈善机构。当女儿告诉他，自己的项目已经盈利的时候，洛尔很惊讶。他问女儿：“你如何盈利？”
女儿回答说：“爸爸，这很简单，你只要让营收比成本高就可以了。”
“哦，” 洛尔说，“我从来没那么想过。”
不知道沃尔玛创始人山姆·沃尔顿听到之后会怎么想。
